Plus de 150 acteurs de l’investissement étaient réunis à Londres en avril pour l’évènement « Operating Partners Forum » organisé par Private Equity International. Citystar vous en restitue ici les 5 points clé qui en ont émergé. (Cet article est une traduction de l’article de Private Equity International du 22 avril 2016, que vous pouvez retrouver en version originale (anglais) en cliquant ici.)
Plus de 150 des principaux créateurs de valeur de l’industrie du private equity étaient réunis mi-avril pour la cinquième année du forum Operating Partners Europe organisé par Private Equity International.
Pour les acteurs du private equity actuellement, la capacité à gérer efficacement la performance opérationnelle des sociétés en portefeuille est considérée comme un must-have. Au cours du forum, les discussions des panélistes et les délégués se sont concentrés sur les aspects pratiques de la mise en œuvre et du développement de modèles opérationnels.
Voici un tour d’horizon de quelques-uns des meilleurs conseils entendus au cours du forum:
Les équipes de Performance Opérationnelle sont de plus en plus engagées avant le deal
Les équipes Performance Opérationnelle des géants de l’industrie tels que KKR Capstone, CVC Capital Partners, BC Partners ou Cinven ont toutes souligné qu’elles se sont progressivement beaucoup plus impliquées dans les dialogues avec des sociétés en portefeuille au cours des due diligences. Car le rôle de l’équipe Performance est de « faire du gestionnaire de fonds un meilleur acheteur et un meilleur actionnaire », selon un paneliste. La plus importante décision d’un gestionnaire de fonds est la sélection des actifs, et c’est pourquoi l’équipe Performance Opérationnelle doit avoir son mot à dire.
Les investisseurs étudient à la loupe les moteurs de la création de valeur
Dans leur évaluation des capacités opérationnelles des GPs, les investisseurs poursuivent leurs investigations jusqu’au niveau des entreprises en portefeuille pour tirer leurs conclusions, et mettent un point d’honneur à aller titiller les équipes de gestion concernant les actifs peu performants. Ils veulent comprendre le type d’entreprises qui intéressent le GP et pourquoi; ils veulent voir des modèles reproductibles; et ils veulent comprendre, quel que soit le modèle opérationnel choisi par le GP, comment il est mis en pratique. C’est aussi vrai pour les co-investissements : plutôt que de se concentrer uniquement sur l’entreprise, les investisseurs vont jusqu’à estimer si le mode de fonctionnement de cette entreprise sera en adéquation avec ce gestionnaire particulier.
Créer un équilibre dans la salle du conseil d’administration
Les conseils d’administration des entreprises en portefeuille peuvent être l’un des meilleurs leviers de création de valeur, si on leur donne les moyens d’y parvenir. La composition du conseil d’administration doit être révisée périodiquement, et certains membres remplacés, de manière à ce qu’il reflète le plan de création de valeur pour l’entreprise. Plus que tout, l’équilibre des expériences, des opinions et des points de vue doit être favoris et préservé. Faisant référence à deux attaquants vedettes du football anglais, Conor Boden, le président du Comité de Développement du conseil d’administration d’Advent International, a déclaré: «L’équipe ne peut pas inclure que des Harry Kane et des Jamie Vardy; vous avez besoin de milieux de terrain, d’une défense et même de gardiens de but ».
Si vous avez des envies de gloire, n’entrez pas dans l’équipe Performance Opérationnelle
Selon les membres du forum, faire partie de l’équipe Performance Opérationnelle ne procure pas la gloire, mais une satisfaction tranquille. Malheureusement, il est pratiquement impossible de quantifier la contribution de l’équipe Performance Opérationnelle dans le succès d’une entreprise en portefeuille; il y en aura toujours pour dire que c’est l’équipe d’Acquisition qui a vraiment, vraiment bien acheté. Mais c’est la Performance Opérationnelle qui transforme les rêves du dealmaker en réalité, ce qui, comme certains peuvent le faire valoir, est inestimable.
Au final, tout tient aux gens
Ça fait un peu 1er cours de Private Equity, mais cela mérite d’être répété : les gens, c’est la clé. La plupart du temps, si un deal échoue, la faute en revient aux individus, qu’elle soit due à une mauvaise gestion, un mauvais choix de président, ou tout simplement à une mauvaise communication entre les parties. A l’inverse, en cas de surperformance, c’est très vraisemblablement le résultat d’une combinaison entre un bon choix de personnes, qui travaillent ensemble, et communiquent de manière efficace. Comme le soulignent ces quelques mots de sagesse d’un ancien PDG d’une entreprise sous LBO : «Ne jamais arrêter de communiquer ».
